“問題紅利則普遍適用。目前正在流行的甲型流感，以及各種傳染病的攻擊，甚至是自然災害的襲擊，也給生物制藥、減災防災等行業帶來了機會。”張國慶說，“我們也遇到了溢出紅利。在美國等發達國家，某些行業的發展已經飽和，比如電子、通信等，技術已經很先進，市場已經很過剩。美國的投資者已經不想再繼續投入了。但是這些項目對于中國的企業來說卻依然是可以去吃的肥肉，利用他們的溢出紅利來發展我們的相關行業，也是這次金融危機給我們創造的機會。”

　　“金融危機百年一遇，由此帶來的機遇也將是百年一遇。”邢厚媛說。

　　“可喜的是，面對金融危機下‘露出水面’的許多潛在的并購機會，很多企業家保持了清醒的頭腦，對金融危機是否到底、行業景氣性、未來的發展機遇、國家政策導向乃至對象國（如美國）的文化和政治氛圍，都有著較多的理性思考，而少見好大喜功及‘為走出去而走出去’的心態。”張國慶說。

　　工會、文化、政治是常見風險

　　近年來，我國企業海外并購的案例不斷增加，但是海外并購的步伐卻并不順利。

　　來自麥肯錫的統計數據顯示，過去20年里，全球大型企業兼并案中，真正取得預期效果的比例不到50%，而中國67%的海外收購不成功。6月7日，中國鋁業(11.94,-0.13,-1.08%)公司在收購力拓集團的臨界點上遭遇毀約，再次成為海外并購的失敗案例。

　　商務部國際貿易經濟合作研究院海外投資研究中心主任邢厚媛說，中國企業進行海外收購時，一些國家總是曲解中國企業的戰略意圖，過分夸大所謂的政治風險。更讓人難以接受的是，他們還以“政治壓力”為由，通過一系列程序，損害中國企業的利益，甚至隨意撕毀協議。

　　邢厚媛告訴記者，面對席卷全球的金融危機，中國的企業自身會有一個并購的沖動。比如從財務投資的角度講這可能是做短期投資的最好時機，縮水的資產買了就賣。而這樣的投機行為往往蘊含著巨大的風險。

　　“全球跨國并購的成功率常態下也僅在20%乣30%之間，危機之下如果做了超出自己能力的事，風險會更多。”邢厚媛告訴《中國經濟周刊》。

　　據邢厚媛介紹，上世紀80年代日本制造業在汽車、家電、半導體等領域徹底打垮了國際競爭對手，加上美國經濟剛剛走出滯脹陰影，元氣尚未恢復。一時間日元資本滾滾涌向美國，大肆收購資產，最著名的就是三菱財團以13.73億美元購買了紐約的標志性建筑——洛克菲勒中心，這讓不少美國人擔心日本會把整個美國都買下來。但最終的結果出乎很多人意料，跑到美國出手闊綽的日本企業，并沒能很好地將這些資產整合進自己的產業鏈條，相反卻背上了沉重的包袱，運轉不靈，消化不良。日本人斥資近14億美元收購的洛克菲勒中心，最后卻不得不以半價奉還。失敗的海外并購成了把日本經濟拖進十年低迷的一個重要原因。

　　上世紀90年代初，中國也在西部非洲并購了很多經營不好的國有紡織企業。“當時整個非洲大致有40多家這樣的國有紡織企業，那些非洲國家剛獨立時就要工業化，國家投了很多錢在里面，但是管理卻跟不上，造成紡織企業虧損面很大，有些已經破產。”曾任聯合國開發計劃署駐華代表處中非民間商會中國事務部項目官員的阿非可賽（北京）商務顧問有限公司董事長阿登姆告訴《中國經濟周刊》，“當時世界銀行要求這些非洲的國有紡織企業都要民營化，由于并購的價格極其優惠，讓在中國國內已經陷入低谷的一些紡織企業看到了機會，產生了巨大的并購熱情。”

　　“但是，這些并購最后大部分都出了問題。”據阿登姆介紹，大部分參與并購的中國企業認為并購就是過去投一點資、改變一下生產模式、引進中國的技術就可以了，可是沒想到后來卻出現了很多問題。

　　“非洲的工人工資并不高，并購的最初成本也不高，可是中國的企業沒有想到，后續的成本卻越來越高。”阿登姆說，“比如當時中國企業沒有考慮到的社保問題在并購之后成為工資支付以外的大頭。另外，中國的企業在國內可以讓工人三班倒實現24小時生產來降低成本，可是非洲當地人卻不接受這樣的工作安排，一天只工作8小時，并且一定要休周末。所以再加上水、電以及比國內高得多的交通成本，到頭來，中國企業發現，買來的竟然是‘燙手山芋’。而類似的問題其實一直都存在”。

　　在中國參與并購的過程中，對工會的忽視往往造成了巨大的損失。“所有國家的工會都相當于一個大股東，這個股東可以不代表資產，但是代表生產力。工會不高興，工人就罷工。而上汽并購韓國雙龍的失敗案例，很大程度源于他們忽視了和工會的談判。”海元律師事務所董事長彭琰告訴《中國經濟周刊》。

　　邢厚媛也認為，“和工會合作不好不是人家的錯，錯只錯在我們沒有和工會打交道的理念和技巧。有的國家還有工會法。所以我們并購的一開始就要將之作為重要的步驟來考慮。無論是在中國還是在國外，在法律框架內勞工的合法權益都會受到有效保護，如果事先不進行談判，并購時一樣會傻眼。”

　　“當前的經濟危機深度會不會很深，時間會不會很長，危機過后政策會不會調整也都是需要我們全面考慮和預防的風險。”邢厚媛說，世界經濟總體來說還在下滑，危機本身還沒有解除，“我們也許要承擔更大的市場風險以及宏觀經濟風險。”

　　邢厚媛指出，很多企業對自己從事跨國經營的目的并不明確，這也是一種風險。她認為，國家對“走出去”的戰略意義是明確的，但是國家戰略和企業戰略是有差別的，企業戰略要比國家戰略更精確，要符合自身實際。國家鼓勵做的，不一定每家企業都能做。

　　“并購的風險還有很多，比如中海油在美國并購的失敗，就在于對美國的文化和政治不了解。經濟上弄得很明白，政治和文化上卻吃了大虧。”張國慶告訴記者，“而且金融危機還沒有過發作期，風險還在，很多行業不穩定，貿然進去會攤上危機的余波。所以我們必須注意危機整體的走勢，審時度勢謀求并購的最佳時機。”

　　人才、技巧和資金是最大短板

　　“在跨國經營和收購問題上，我們最大的短板之一就是人才問題。”邢厚媛告訴記者，30年的發展，經驗教訓是人才的不足，“熟悉國際商務的人才太少了，小語種的人才太少了，懂得外語又懂得經營的人才更少了。”

　　“中國企業走出去最根本的保證是人才和團隊。”北方聯合投資管理集團執行合伙人蔡泉告訴筆者，“但是由于各種原因的限制，一些人派出去了，干了幾年熟悉業務了，就跳槽了。而更多的民營企業因為缺乏相應的人才甚至一兩年都摸不到東南西北。”

　　據蔡泉介紹，因為缺乏相應的人才造成的不必要的損失也很多。“比如我們的一個企業在佛羅里達的項目非常好，但是就是因為對當地的環保政策沒有吃透而接到了大筆的罰單。”

　　相關法律人才的缺乏正成為企業進行海外并購的極大制約。“中小企業吃了不少虧。很多中小企業以為自己有常年的法律顧問就夠了，沒想到簽了合同就上套。”

　　海元律師事務所董事長彭琰亦告訴記者：法律在收購行為的至始至終無處不在，“如果把收購僅僅當作簽個合同一樣，那百分之一千的失敗都是肯定的了。”

　　舍不得花錢做事先的調查也是中國企業的通病。“以前并購很多是由朋友介紹的，所以花很少的錢就能把企業和個人調查清楚，而現在這樣的情況幾乎很少發生。如果我們沒有自己熟悉相關領域的人才，那么就要請熟悉當地的專家來為企業提供服務。”蔡泉說，“我們的企業大都抱著事情做成了再說的態度而舍不得花這筆錢，但實際上，這筆錢該花還是要花的，因為這樣可以為企業在事前排除更多的風險。”

　　彭琰說，她經常能夠接到中國企業的咨詢電話，提幾個海外并購的相關問題，問完之后說回頭再聯系，“這樣的人大多給很多律所打了電話，問了不同的幾個問題，綜合起來覺得差不多了就敢往外走。究其原因就是不想花這筆該花的錢。”
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