【CPP114】訊：在《第一財經周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最愛消費品牌”調查中(2009年10月19日第37期,總第80期),恒安集團出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率,榮膺紙巾類金招牌。

　　這是一個多少有些出乎人們意料的結果,因為在多數日用消費品市場領域,當中外品牌同場競技時,中國制造的支持率并不讓人樂觀。

　　擁有國際著名紙品品牌舒潔的金佰利(中國)公司也在慶祝它們的成功。2010年1月11日,在向媒體宣布2009年金佰利在中國終于實現盈利時,金佰利大中華區企業發展及戰略項目總監佟梅有些激動,這一刻她盼望已久。在此之前,她最怕回答記者關于金佰利在中國是否賺錢的問題。為此金佰利全球其他區域市場的CEO都聚集到上海,要一起學習金佰利在中國依靠本土團隊實現盈利的經驗。

　　但是在中國的紙品市場,它們的成績顯得多少有些寒酸,因為2009年,它們在中國最強勁的競爭對手、偏居福建東南部的晉江安海小鎮的恒安集團正享受著屬于自己的最好時光—2009年上半年整體毛利率45%,凈利潤同比增長54%,不僅創造了自己的歷史最高利潤率紀錄,同時也登上了它所在行業的利潤巔峰。

　　過去的8年中,恒安的銷售額從10億元飆升至100億元。并且,與中國大多數制造業公司采取的戰略不同,這家公司不打價格戰,不做山寨品牌,不模仿,近些年來一直保持著高端的產品形象。

　　考慮到它的民營身份,以及它所處的行業—不是房地產或者IT這類通常意義上的高增長行業,而是被認為中國受金融危機影響最大的制造業,以及它的競爭對手—寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭,這一成績顯得尤為難得。

　　“公司在2008年第四季至2009年上半年,趁木漿價格處于低位時增加了庫存,有助保持現時的毛利率水平。截至6月底,恒安約有19萬噸木漿庫存,足夠使用至明年1月。”在發布恒安國際2009年半年報時,恒安集團CEO許連捷這樣解釋取得這一成績的原因。

　　但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安能夠像許連捷的名字寓意的那樣,連續在市場上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候,許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。

　　咨詢公司的實驗場

　　2008年底,管理咨詢師來了。博思管理咨詢公司進駐恒安,開始為恒安制訂五年戰略規劃,以及提供績效管理方面的咨詢。

　　博思提出的績效改進方案并不新鮮,它強調把集團的總目標無限往下細分到每一個人的身上,以此作為每個人的業績目標。這種目標管理同時要求人力資源部門重新明晰集團每個崗位的職能。

　　小學沒畢業的許連捷必須不斷學習如何掌控這家規模日漸壯大的公司。有時候,他依靠個人不斷地參悟,需要學習那些全球范圍內的榜樣,現在,他更希望博思這樣的外力能夠打破既往的慣性與阻力。

　　個人敏銳的商業嗅覺幫助他取得了公司初創時期的成功。1980年代,和當時的許多晉江老板一樣,許連捷原本經營著一家服裝加工廠,但是出于對服裝OEM市場越來越擁擠的擔憂,許連捷后來果斷地轉做一種他自己也是偶然得知的“新興”產品—衛生巾,恒安成為當地第一個貼上自己品牌的公司,它推出的“安樂”品牌在1991年以40%的市場占有率成為中國第一大衛生巾品牌。

　　此時以寶潔為代表的跨國公司也開始了對中國人身體發膚的關注征程,不久,日化、食品等領域的國產品牌被打得紛紛退居二線。好在在此之前,經銷商的狂熱又讓許連捷看到了危機,他認為門檻不高的衛生巾行業很快變得擁擠,于是他從意大利進口了護翼衛生巾的生產設備,將“安樂”升級成“安爾樂”。這個新品牌讓它在寶潔“護舒寶”的攻勢面前守住了陣地。

　　1990年代,長期患有鼻竇炎的許連捷每次買不掉屑的紙巾都得去香港。終于在1998年的一天他受夠了,便引進了兩條國外的高端紙巾生產線,開始為自己以及與自己“同病相憐”者生產高質量的紙巾。

　　許連捷為它投了中國第一支紙巾廣告,用的是自己想出來的廣告詞“又柔又韌,沾到了水,輕輕一搓,還不掉紙屑”,當年800塊錢請來演出的鄉村中學教師一炮走紅,成了廣告明星。這個紙巾品牌就是“心相印”,現今占恒安集團銷售額的半壁江山。

　　1998年12月8日,恒安于香港聯交所掛牌上市,這個利益錯綜復雜的家族化的企業借此逐步厘清了內部的財務問題。當然,為了上市,小學沒畢業的許連捷花了三個月自學財務報表知識。

　　正當公司上下準備大干一場的時候,1999年上半年,副總裁吳世界一家被害,恒安集團被拖入了曠日持久的調查中。恒安的業績也遭到拖累,出現自公司創立十年來的首次衰退,至2000年下半年,利潤僅剩0.8億元,不到正常年份的一半。

　　幾乎所有人都于此時陷入迷茫。許連捷覺得單憑恒安已無法扭轉頹勢,2001年8月,經股東摩根士丹利介紹,美國湯姆斯公司到恒安來推行旨在縮短單位時間作業流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行動,同時幫助恒安進行產銷分離,將生產和銷售從品類發展部分割出去,由集團進行管理,削弱品類發展部的財權。

　　在當時引入“外腦”舉動十分大膽,因為“麥肯錫兵敗實達”事件才發生不久,民營企業對國外咨詢公司及它們的管理工具的質疑達到頂點。但許連捷選擇信任它們。

　　當時恒安的銷售系統初級得令咨詢師大感驚訝:公司裙帶關系泛濫,以生產為導向、不同地區的銷售公司“家法”各異,營銷手段缺乏新意而費用卻居高不下,至于數量龐大的銷售人員,他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規范之后,原廣州分公司的銷售人員從45人砍到只剩12人,銷售量不降反升。

　　現負責廣州經銷商管理的蔡聰彪那時還是北京分公司的一名銷售。接到集團通知后他頓時感到,“自由的日子一去不復返了”,因為從這天開始他每天跟進的門店和走訪經銷商的路線、數量、時間、工作內容等等一切都以書面的形式被規定下來,公司會以人均貢獻的方式考核每個人的業績。

　　變革推行18個月后,恒安突破自己徘徊了6年的10億元營收瓶頸,開始快速增長。然而此時湯姆斯拿走了總咨詢費用的一半—560萬美元,主動終止了為期三年的合同。咨詢師們發現,盡管變革的效果立竿見影,但是,恒安當時人員的固有觀念太強大,稍一松弛,散漫的老習慣就會回來,這讓他們懷疑自己能否達成許連捷增長4倍的預期。

　　許連捷看到了同樣的問題。湯姆斯撤走以后,他繼續推動了這一變革。2004年,恒安的銷售額增幅接近50%,員工們的工作習慣也在時間推移中一點點發生著改變。

　　像所有擅長于本土化渠道和營銷戰略的中國公司一樣,恒安受益于一張由超過1.2萬人構成的遍布全國所有城鄉的高密度銷售網絡。通過這次調整達成的對他們一舉一動的有效管理,恒安的銷售額在過去的8年中增長了近10倍,從10億元飆升至近100億元。

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