而Vancl卻無此憂。同樣一件衣服，打上不同的logo，就是不同的價格;同樣的鞋子，打上耐克的牌子，售價可以高出10倍;同廠同質產品，僅僅沒有商標，就只能成為夜市地攤貨。

　　Vancl一開始就堅持自有品牌，這保障了Vancl的利潤率，使Vancl在競爭對手歐萊諾、魯泰等新兵追趕下，繼續保持著高出互聯網B2C平均水平的利潤率。

　　Vancl現在的廣告成本支出占零售價的30%～40%左右。隨著市場的穩定，和Vancl品牌深入人心之后，Vancl只要在廣告費用上節約一點，那毛利就足夠3C數碼和圖書眼紅了。

　　正因如此，Vancl多元化非常慎重，輕易不肯涉足低毛利領域的產品。但是筆者是非常懷疑，隨著服裝市場快速增長，如果Vancl還是以如此速度發展，瓶頸到來是遲早的，也許哪一天Vancl很可能向自有品牌的珠寶、黃金、白銀飾品領域或者美妝領域拓展。這就要看Vancl在服裝領域的發展速度了。在線上服裝市場未飽和之前，Vancl還有很大的空間可以向前沖刺。

　　初始選擇的領域無法滿足網絡零售商的擴張，他們就有天然的動機選擇多元化。在選擇多元化的過程中，產品毛利是核心。

　　能夠穩享自有品牌高利潤保障的，輕易不會向其他領域進行多元化擴張。而目前已經多元化的公司，像京東、卓越將繼續努力尋求更高毛利的產品線，甚至在某些特殊情況下，推出部分自有品牌的產品(實際上卓越正小規模地進行類似行為的嘗試)。

　　網絡零售專業化還是多元化，更多的是網絡零售商自身發展壓力的結果。像當當這樣，后知后覺、轉型慢動作慢的，才是真正容易掉隊的。

　　多元化的邊界

　　在網絡世界里，像沃爾瑪一樣包羅萬象的商業帝國是否可以實現?

　　讓我們先問幾個問題，搞清楚話題的邊界，然后我們就知道，多元化在現階段是不需要過多考慮的虛假命題!

　　問題一：沃爾瑪賣汽車么?

　　問題二：沃爾瑪賣建材么?

　　問題三：沃爾瑪賣寵物么?

　　答案是否定的。

　　也就是說，沃爾瑪的多元化也是有明確邊界的，可以用幾類消費關聯度較大的商品品類來表示，或者說是一個有共同特征的商品集合：日化產品、平價服裝、飲料、家電……這個共同特征是什么?不好用一個詞來概括，但你能感覺到，而且非常清晰，這個清晰的邊界是：天天平價的生活用品。

　　實際上，沃爾瑪的多元化是遵循圖1的四個“度”的，它們決定了沃爾瑪的多元化邊界。同理，網絡零售商的多元化不逾越這個邊界，就不會有多元化失敗之虞。

　　對于網商而言，這四個“度”的層次和要求是不一樣的。只有所經營的產品類別同時滿足這四個要求的時候，多元化才是成功的。而且，這四個度是從下向上呈前提關系的，即下一層次的“度”沒有得到滿足，則上一層次失去意義。