【CPP114】訊：現今，有這樣一個現象的存在，公司高管們群情激昂地呼吁著“重視人才”、“培養人才”，轉身才發現被他們重視的人才正在漸漸流失當中。

　　劉邦在打贏項羽后，在朝堂上詢問忠臣：“我為何能贏得天下？”大臣們的看法可謂眾說紛紜，可沒有一個人能說出劉邦內心深處真正的想法。劉邦說之所以他能獲得天下，最主要的原因就是他會用人。論謀略他不如張良，論打仗他不如韓信，論治國他不如蕭何，可他有能力將這些有能力的人招過來為其效力，從而成就了霸業。

　　從這一古今中的對比不難發現，二十一世紀最欠缺的已經不是人才，而是管理人才的“人才”。

　　馬云創業的時候，初期的50萬元是18名員工一起湊出來的，這“十八羅漢”協同馬云，僅用四年時間，將2003年成立的淘寶網的銷售額從0突破到400億人民幣。當年史玉柱由中國首富的寶座上跌落谷底，有四個人始終對他不離不棄，被譽為“四個火槍手”，正是這些骨干的誓死相隨，才讓史玉柱東山再起。

　　這就是善于管理人才，所帶來的顯而易見的效益。

　　老板和人才是互惠互濟，相容共生的關系，新經濟時代下雄心萬丈的企業家們如何才能“十八羅漢”或是“四個火槍手”，甚至是更多忠誠的屬下？

　　中國經濟持續實現了多年的高速增長。很多企業主對經濟效益的追求已經遠遠超過對人才的珍惜，因為自身強烈的功利色彩，也很難使得部屬保持很強的忠誠度與凝聚力。工作是以契約為基礎的利益關系。企業家一味要求員工忠誠，顯然很難做到。員工要求老板白給他工資，也必然是癡人說夢。雇主和雇員到底如何相處，才能促使組織向有利于企業的方向前進呢?

　　新東方的俞敏洪曾經說過：“所以我們每一個人，都應該像樹一樣的成長，即使我們現在什么都不是，但是只要你有樹的種子，即使你被踩到泥土中間，你依然能夠吸收泥土的養分，自己成長起來。當你長成參天大樹以后，遙遠的地方，人們就能看到你；走近你，你能給人一片綠色。活著是美麗的風景，死了依然是棟梁之才，活著死了都有用。”

　　在一切迅捷透明的信息化時代，員工們所接受的外界信息使他們的內心不斷產生變化。渴望尊重、追求歸屬感、提供施展的舞臺，越來越成為工薪階層追求的目標。團隊管理其實特別簡單。只要你對員工真誠，就有凝聚力。如果你不真誠，即使你天天給員工發獎金，也留不住賢能之士。管理就是看著對方的眼睛，向他微笑的過程。管理不是玩人的藝術，管理是深入頻繁溝通的過程。是不斷消除內耗，明確組織目標的工作。

　　管理學上對員工分為兩種：一種是“經濟人”，一種是“社會人”，前者主要是學歷低，素質低，沒有理想和目標。只會偷賴耍滑的人。主要針對于體力勞動者。經濟人的管理，主要依靠負面激勵法，處罰，嚴格的考核等。后者指學歷較高的腦力勞動者。生存之外還有生活。對薪酬不敏感，更關注工作的環境和心情。管理上主要是正向激勵和感情維系。聚會、聯歡、輕松有效的溝通。如果兩種類型的管理發生錯位，那簡直是不可想象的災難！

　　管理人才過程中，如何激勵人才的士氣也成了其中最為重要的一門功課。

　　創立瑪麗凱化妝品公司的著名企業家瑪麗•凱•阿什認為，“一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多，因此經理必須能激起部下的熱情。”而在這之前，經理自身首先要具備熱情。

　　因此才會有“今天，你贊美員工了嗎”流行于管理業界，因為語言就是激勵的最初階段，當然激勵遠非僅是給予贊賞、表揚或榮譽這“老三樣”，給予下屬更大的權力和責任，引導他們充分施展個人才華，做得好時鼓勵他做得更多，做得不好時幫助其調整心態，直至他們完成各自的奮斗目標，這又是一層激勵方式。

　　另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發展周期乃至員工職業成長的每個階段，其具體的薪酬表達方式也是處于不斷整合之中的，企業必須樹立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。

　　對于一般層面的員工，適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達到激勵的效果。基層管理人員一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認同和提升的機會是他們所渴望的。因此，公司首先應該培養他們，給他們提供長期的培養提高計劃，同時，給他們設計職位發展階梯，提供晉升機會。

　　員工只要到了中層管理人員這一級，則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經營管理策略執行的關鍵，也是公司能否凝聚低層員工的關鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權利、更多的專業性培訓、獲得晉升的機會，如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會。在物質方面，可以考慮采用利潤分享計劃。

　　除了中高層管理干部，企業里的技術和市場骨干同樣是企業未來發展的支柱，是企業需要留住的重要人才，對于這類人，怎么樣的投入都不過分。一般而言，對企業認為應當培養成企業核心成員的技術人才，可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵，同時考慮給他們培訓和參與管理的機會。


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