佳能：3億人的誘惑
2010-06-01 00:00 來源：《環球企業家》雜志 責編：Quincy
【CPP114】訊：佳能利潤機器最重要的組成部分中首次添加上了中國元素
小澤秀樹走進電梯，按下了通往頂層的按鈕。這個看似普通的電梯在佳能公司東京郊區的總部里，有著極為特殊的用途—只有佳能董事會中包括董事會主席御手洗士夫、佳能總裁內田恒二在內的不到20位高管，才有資格用指紋使用這個電梯。也許是第一次沒有把手指放到正確位置，電梯并沒有反應。第二次，電梯才開始徐徐上升。
“看來我還沒有被公司開除。”這位60歲的佳能亞洲營銷集團總裁兼佳能(中國)有限公司總裁開起了玩笑。
對小澤秀樹來說，能在以等級制度森嚴著稱的日本跨國公司取得這樣的特殊待遇，正是得益于整個2009年他在中國市場取得的成就。由于受到金融危機和日元升值的影響，佳能在去年財年全球銷售額下滑了21.6%，為348.83億美元，而中國市場卻是個例外：一來中國未被經濟危機拖累太多；二是新興市場消費者對新產品新技術的興趣往往比成熟市場大，比如，在2010年，中國市場個人消費產品如數碼相機、復印機，甚至包括電視轉播器材的整體銷售額同比提升了20%，達到了110億人民幣。
小澤秀樹曾經說，佳能(中國)目前占全球營業額的比例大概只有2.5%，但隨著全球市場都陷入困境，只要中國保證20%的增長，就能成為逆勢中的最大亮點。如他所言，中國市場在2009年的風頭甚至蓋過公司傳統強勢的日本和美國市場。作為區域市場的負責人，小澤秀樹因此也在今年4月1日晉升為公司的常務董事。
這種人事變化，從表面看或許只是銷售業績增長帶來的自然結果。但是對佳能公司而言，卻意味著在華整體營銷戰略的進一步深入。包括佳能在內，過去大多數日本公司更多時候是將中國作為生產基地，佳能從1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、蘇州、大連等地建立了辦公用品、數碼相機、激光打印機等工廠。但是由于近幾年中國個人消費者對數碼相機的需求日盛，佳能逐步意識到中國同樣也可以成為重要的銷售市場和利潤來源。在專門成立了亞洲營銷集團后，佳能將總部放在了北京。
作為這種策略的最新回報，在不久前公布的今年第一季度財報顯示，佳能在華的銷售額同比增長了35%，大大超過尼康等競爭對手。而小澤秀樹給自己定下的一個激進目標是，未來讓3億中國人成為佳能的目標群體，七年后在大中華區實現100億美元的銷售額。
開足馬力
中國和新興市場帶來的訂單，驅使日本大分工廠猶如一個巨大忙碌的蜂巢，得以開足馬力投入生產。
作為日本最賺錢的企業，佳能一直把利潤放在第一位，為此它所采取的原則是：控制生產成本；一旦經營部門出現虧損，就要想辦法砍掉；總是盡量領先于其它公司研發高附加值商品。這種原則導致一旦金融危機或者市場大勢出現下滑，工廠就成為首當其沖受到影響的部門。
佳能在日本大分以單反相機為主要產品的工廠，在經濟危機最為嚴重的時候，產能減少了一半，而在日本取手以辦公設備為主要產品的工廠，產能也下降了32%。“我們很久沒有遇到這樣的糟糕情況了。”佳能大分的總裁村野誠對《環球企業家》說。
因此，只有當中國市場為代表的新興市場依然源源不斷地提出新需求時，這些工廠才能快速恢復產能。尤其是在日本大分的工廠，其生產的系列單反相機產品，正是中國市場最熱門的產品—據一些第三方機構統計，從2008年開始，中國的單反相機市場就以29%左右的速度增長，而對數碼卡片相機的需求在經過前幾年的井噴后已經開始放緩，增長率只有8%左右。另一方面，單反相機相較卡片機而言又是高利潤的產品，正符合佳能的經營原則。
幸運的是，在金融危機期間，佳能秉承它的另一著名原則：絕不裁員，也沒有貿然減少生產線，而代之以減少生產時間和節約生產成本等措施。工人在生產線上的時間減少，就會把更多精力放在內部學習和培訓上。一旦訂單重新發來時，他們就能立刻回到生產線上。
在佳能的生產史上，1998年在日本首先引入單元化生產革新的長濱工廠，在銷售額下降的情況下，兩年內純利增長了兩倍。現在，盡管大分和取手工廠尚未恢復到100%的產能。但他們都希望能通過新興市場的訂單和單元式生產，重現當年長濱工廠的榮耀。
“因此，來自中國的訂單對我們而言舉足輕重。”取手工廠的廠長奧垣弘說。
升級中國
要保證工廠的馬達高速轉動，對佳能而言，便意味著要更多挖掘前端銷售的潛力。眼下對佳能中國和小澤秀樹而言，最重要的是把相機產品的銷售額做上去。
在過去幾年，小澤秀樹贏得同行尊敬的最重要做法就是在佳能內部建立了快速反應市場的營銷方式。一方面，他參照日本的方式，將以往單純依賴經銷商的簡單合作模式改進為由佳能內部人員控制的直銷模式，在短短幾年內就將優質的核心經銷商發展到了800多家。佳能建立了與經銷商的實時溝通系統，不但能迅速掌握市場動向，也能迅速滿足經銷商們關于大客戶團購、隔天出貨等特殊要求。在一些營銷手法上，他盡量以市場導向為主。比如以色彩為主打的IXUS數碼相機系列，佳能為中國市場提供的色彩機型豐富程度明顯多于其它國家市場，就是因為中國消費者更加青睞不同的顏色組合。
中國市場利好，對于佳能總部三大事業部中的噴墨事業部本部長清水勝一來說也是絕佳的機會，其負責的噴墨打印機業務在華落后于惠普和愛普生位列第三，他提出的激進計劃是，在2010年增長要達到150%，2011年達到200%，超過惠普成為第一。為此在2009年，從3月份開始到11月，他大部分出差時間都“泡”在中國調研市場。
噴墨打印業務的擴張思路，實際反映了佳能改變在華營銷策略的企圖。過去由于相機業務的成功，占據了佳能中國銷售額的大部分，而現在是時候推動其它業務部門也迅速跟上了。
這種策略也得到了總部對未來全球策略規劃的支持。佳能總裁內田恒二在佳能內部提出了“跨媒體成像”的新思路，就是希望發揮佳能內部各個部門的協同作用，包括最新的醫療部門，也都加入這個新框架，以實現佳能在給客戶提供單個優質硬件的同時，還能提供一整套與之相關聯的解決方案。
盡管這在中國要完全實踐還需要時日，但是可以預見的是，“在信息一體化下，將各個部門合為一體將是佳能的新增長方式。”內田恒二對《環球企業家》說。
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小澤秀樹走進電梯，按下了通往頂層的按鈕。這個看似普通的電梯在佳能公司東京郊區的總部里，有著極為特殊的用途—只有佳能董事會中包括董事會主席御手洗士夫、佳能總裁內田恒二在內的不到20位高管，才有資格用指紋使用這個電梯。也許是第一次沒有把手指放到正確位置，電梯并沒有反應。第二次，電梯才開始徐徐上升。
“看來我還沒有被公司開除。”這位60歲的佳能亞洲營銷集團總裁兼佳能(中國)有限公司總裁開起了玩笑。
對小澤秀樹來說，能在以等級制度森嚴著稱的日本跨國公司取得這樣的特殊待遇，正是得益于整個2009年他在中國市場取得的成就。由于受到金融危機和日元升值的影響，佳能在去年財年全球銷售額下滑了21.6%，為348.83億美元，而中國市場卻是個例外：一來中國未被經濟危機拖累太多；二是新興市場消費者對新產品新技術的興趣往往比成熟市場大，比如，在2010年，中國市場個人消費產品如數碼相機、復印機，甚至包括電視轉播器材的整體銷售額同比提升了20%，達到了110億人民幣。
小澤秀樹曾經說，佳能(中國)目前占全球營業額的比例大概只有2.5%，但隨著全球市場都陷入困境，只要中國保證20%的增長，就能成為逆勢中的最大亮點。如他所言，中國市場在2009年的風頭甚至蓋過公司傳統強勢的日本和美國市場。作為區域市場的負責人，小澤秀樹因此也在今年4月1日晉升為公司的常務董事。
這種人事變化，從表面看或許只是銷售業績增長帶來的自然結果。但是對佳能公司而言，卻意味著在華整體營銷戰略的進一步深入。包括佳能在內，過去大多數日本公司更多時候是將中國作為生產基地，佳能從1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、蘇州、大連等地建立了辦公用品、數碼相機、激光打印機等工廠。但是由于近幾年中國個人消費者對數碼相機的需求日盛，佳能逐步意識到中國同樣也可以成為重要的銷售市場和利潤來源。在專門成立了亞洲營銷集團后，佳能將總部放在了北京。
作為這種策略的最新回報，在不久前公布的今年第一季度財報顯示，佳能在華的銷售額同比增長了35%，大大超過尼康等競爭對手。而小澤秀樹給自己定下的一個激進目標是，未來讓3億中國人成為佳能的目標群體，七年后在大中華區實現100億美元的銷售額。
開足馬力
中國和新興市場帶來的訂單，驅使日本大分工廠猶如一個巨大忙碌的蜂巢，得以開足馬力投入生產。
作為日本最賺錢的企業，佳能一直把利潤放在第一位，為此它所采取的原則是：控制生產成本；一旦經營部門出現虧損，就要想辦法砍掉；總是盡量領先于其它公司研發高附加值商品。這種原則導致一旦金融危機或者市場大勢出現下滑，工廠就成為首當其沖受到影響的部門。
佳能在日本大分以單反相機為主要產品的工廠，在經濟危機最為嚴重的時候，產能減少了一半，而在日本取手以辦公設備為主要產品的工廠，產能也下降了32%。“我們很久沒有遇到這樣的糟糕情況了。”佳能大分的總裁村野誠對《環球企業家》說。
因此，只有當中國市場為代表的新興市場依然源源不斷地提出新需求時，這些工廠才能快速恢復產能。尤其是在日本大分的工廠，其生產的系列單反相機產品，正是中國市場最熱門的產品—據一些第三方機構統計，從2008年開始，中國的單反相機市場就以29%左右的速度增長，而對數碼卡片相機的需求在經過前幾年的井噴后已經開始放緩，增長率只有8%左右。另一方面，單反相機相較卡片機而言又是高利潤的產品，正符合佳能的經營原則。
幸運的是，在金融危機期間，佳能秉承它的另一著名原則：絕不裁員，也沒有貿然減少生產線，而代之以減少生產時間和節約生產成本等措施。工人在生產線上的時間減少，就會把更多精力放在內部學習和培訓上。一旦訂單重新發來時，他們就能立刻回到生產線上。
在佳能的生產史上，1998年在日本首先引入單元化生產革新的長濱工廠，在銷售額下降的情況下，兩年內純利增長了兩倍。現在，盡管大分和取手工廠尚未恢復到100%的產能。但他們都希望能通過新興市場的訂單和單元式生產，重現當年長濱工廠的榮耀。
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中國市場利好，對于佳能總部三大事業部中的噴墨事業部本部長清水勝一來說也是絕佳的機會，其負責的噴墨打印機業務在華落后于惠普和愛普生位列第三，他提出的激進計劃是，在2010年增長要達到150%，2011年達到200%，超過惠普成為第一。為此在2009年，從3月份開始到11月，他大部分出差時間都“泡”在中國調研市場。
噴墨打印業務的擴張思路，實際反映了佳能改變在華營銷策略的企圖。過去由于相機業務的成功，占據了佳能中國銷售額的大部分，而現在是時候推動其它業務部門也迅速跟上了。
這種策略也得到了總部對未來全球策略規劃的支持。佳能總裁內田恒二在佳能內部提出了“跨媒體成像”的新思路，就是希望發揮佳能內部各個部門的協同作用，包括最新的醫療部門，也都加入這個新框架，以實現佳能在給客戶提供單個優質硬件的同時，還能提供一整套與之相關聯的解決方案。
盡管這在中國要完全實踐還需要時日，但是可以預見的是，“在信息一體化下，將各個部門合為一體將是佳能的新增長方式。”內田恒二對《環球企業家》說。
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