【CPP114】訊：全球每生產三張圖紙中，就有一張是由荷蘭專業打印機廠商océ(以下簡稱“奧西”)旗下著名的奧西tds系列產品打印出來的。而在中國，奧西的數碼工程產品是從1996年開始進入中國市場的，到今天，奧西產品在中國的市場占有率已經超過50%。

    
　　2009年11月16日，覬覦已久的佳能公司宣布，他們已經和奧西達成協議，以每股8.6歐元的價格收購奧西所有股份，交易總價值達到7.3億歐元。如果考慮奧西的債務和其他義務，這筆交易的總價值高達15億歐元。此次并購的真正驅動力在于佳能和奧西在產品上基本沒有重疊，佳能生產的是日常辦公復印機和中低端數字商務打印機，而奧西關注的是高端和廣告用大尺寸打印機。

    
　　“我們就是想成為行業的全球第一，當然具體方案和決策權還是在總部，我現在還是做好自己的工作。”奧西中國cfocharlenelai表示。

    
　　遭遇挑戰

    
　　總部設在荷蘭文洛市的奧西公司至今已有133年的歷史，全球雇員接近2.2萬人，年銷售額近26億美元。目前，奧西產品主要包括：工程技術文件生產系統、高速打印系統及寬幅面戶外彩色廣告噴繪，在工程制圖、出版、印刷等行業都有相當高的市場占有率，屬于典型的“隱形冠軍”。

    
　　紐約——泛歐交易所(nyseeuronext)上市的奧西僅僅三年前還躋身過世界it行業30強，其開發的led數碼處理、網絡并行打印快速處理技術、奧西圖像邏輯技術、奧西柯式印刷技術等專利技術，在行業中居于領先地位。奧西產品在歐洲擁有35%的高用量和30%中用量打印/復印機市場，在全球擁有20%的市場份額。

    
　　然而2008年第三季度爆發的全球金融危機，使得奧西的營業收入出現了持續下降。

   
　　 奧西公司在2009年第四季度虧損了2300萬歐元(約合2070萬英鎊)，而在前一年同期，該公司的凈利潤為100萬歐元。

    
　　奧西公司董事會主席rokusvaniperen承認，“由于經濟形勢還不夠明朗，而且所有客戶都在努力降低成本，所以我們第四季度的業績會有所下降。”

    
　　過去兩個季度持續虧損的奧西公司一直在通過裁員等方式削減成本。由于打印機和復印機屬于資本密集型行業，而缺乏規模效應的奧西不斷虧損，已盡顯疲態。“經濟大環境的惡化嚴重影響了行業的走勢，但這并不是決定其同佳能合并的首要因素。”rokusvaniperen表示。

    
　　“盡管金融危機帶來了嚴重的影響，但奧西全球整體的應對策略非常務實和積極，盡管總體數字不理想，但結構性的變化讓我們對未來有理由樂觀，比如奧西數字彩色印刷機的銷售額在公司總收入中所占的比例從28%上升到了34%。”已經加入奧西二十多年的charlenelai對奧西的未來仍然有著強烈信心。

    
　　入鄉隨俗

    
　　盡管中國的業務有著強勁的增長動力，但初來乍到的charlenelai，一登陸上海灘就面臨著很多挑戰，而其中最難以適應的就是國內經濟體制的差異。

    
　　歷史上馬來西亞與英聯邦有著密切聯系，所以在財務體系方面，馬來西亞與英聯邦是非常接近的。charlenelai用“標準化”三個字來概括馬來西亞財務制度的核心特點。“而在中國的管理則需要更加靈活，比如說稅收，國內不同地區之間稅務局就存在細小差異，同時在處理國內外匯管理關系上，企業也需要收集很多信息。”這些政策都是cfo必須掌握的信息。

    
　　“比如大家都知道中國外匯管理制度非常嚴格，但這個嚴格制度也許僅僅只是文件，比如2008年的金融危機，這個時候我們必須抓好資金流動管理和預算，現金流量是一個企業的血脈。金融危機使得charlenelai更加謹守“現金為王”的明訓。

    
　　不過，讓charlenelai明顯感覺不適應的還有與財務體系銜接的諸多環節的商業環境仍然存在著較低的能見度和較高的溝通風險。

    
　　“國內銀行貸款并不是所有程序都按照文件走的，往往存在著一些潛規則，而在處理這些外圍環境時，我們做的最多的就是溝通，作為一個跨國公司，我必須與奧西總部進行合理溝通，比如我必須向總部解釋讓其也了解當地的業務和法規，和總部得到有效溝通之后，還要和其他部門溝通。這種溝通不是一件簡單的事情，總部會問你什么時候能拿到現金、什么時候能有啟動資金，一切都是按照規則來辦的。但在國內處理這些問題時，可能會因為某個官員的一句話就能辦成，所以總部可能并不明白這些‘潛規則’，也不明白國內特殊的政治環境，他需要的答案只是能不能饒過這次風險，你是不是擁有所應該達到的專業性。”不過charlenelai很快就適應了新角色的轉換，在“刻板”的總部和“靈活”的中國環境中表現得游刃有余。

    
　　“這需要了解和熟悉中國的財務法律法規，為此我花大量時間閱讀和參加研討會，同時也經常瀏覽網絡，隨時熟悉中國法律變化的最新變動，同時還要看看別的外企是怎么做的，所以經常跟別的外企人員溝通和學習，否則會真的是異常艱辛。”

    
　　而在日常的溝通過程中，charlenelai豐富的cfo經驗就發揮得淋漓盡致了。“避免使用復雜的格式和條款，而使用圖形、通俗化語言和列舉案例。我自己與其他部門溝通時，去掉不必要的細節，找出關鍵信息，并用通俗一致的格式，而在做財務表報時，首先我把自己當成讀者，而不是專業人士，我是讀者，我需要了解什么信息，這樣會便于其他部門了解。”

   
　　 業務變革

    
　　事實上，盡管長期身處分子公司cfo的角色，但charlenelai對于推動業務變革卻有著豐富的經驗。

    
　　“我加入奧西馬來西亞時，當時不存在財務部門，財政和管理都是外包的。一切需要從頭開始——重組財務團隊，具體包括實施erp系統、設定工作流程、制定各項政策等諸多方面的工作。”charlenelai回憶道，“從1991年到1994年，我在奧西把erp順利上線。在erp實施過程中，我面臨的困難包括原來工作人員可能要離去，以及各方的阻力，還有各部門之間缺乏合作。其中最困難的首先是財務內部許多人不愿意進行改革，因為按照人的常情，是不愿意重新適應一個新的環境的，因為要適應新的系統，新的流程。”

    
　　而出任奧西中國區cfo之后不久爆發的金融危機，使charlenelai再次面臨著業務變革的壓力。

    
　　“在經濟危機面前，如何讓大象跳舞，財務部門如何爆發出應有的爆發力，這是擺在cfo面前的一大挑戰。我和營銷團隊、客戶一直保持密切聯系，在制定商業計劃與預算的時候，首先考慮的關鍵點是客戶的需求。同時，在管理資產方面，強化按照業績進行考核，注重整體的執行力。同時我會檢查和調節組織結構，以及內部程序，重新監督工作流程，通過培訓提高員工的知識與能力，以便整個組織繼續追求最佳狀態，以至于能為下一次危機做好準備。”charlenelai表示。

    
　　“我提倡在金融危機面前做一線cfo，就是自己親自了解產品，了解顧客需求，了解產品的價格和細節等等。”charlenelai認為身處危機之中的cfo要果斷地親臨一線，讀懂用戶需求。“今天財務團隊不再局限于后勤部門，不是像過去那樣孜孜不倦地算賬和艱辛地完成大量報表，而是需要介入商業本身，從而提高公司利潤與業績，為了達成這一個目標，我們不僅僅是要掌握許多財會知識，必須深刻地理解業務，同時分析每個業務部門的主要成功因素，以及檢測各部門、行業與市場的情況，財務部門要收集各種資料，同時反饋給管理團隊，從而讓管理體系更加健全。”

    
　　正是有了這些基礎，才使得charlenelai能自豪地表示——“在奧西我的財務團隊能夠非常清晰地進行業務診斷。”

   
　　 “當然在從事業務過程中，必須堅持遵守職業道德，職業道德是每一個金融專業的基本核心價值，雖然我們的財務團隊是獨立的，而對財務人員的監管必不可少。所以我一直提倡要遵守職業道德。”在charlenelai看來，cfo的職業操作是不容侵犯的底線。


　
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