拐點奮起 再造生機

        大族冠華的發展之路并不是一帆風順的，在“十•五”期間，國內印刷業的快速發展、市場競爭的加劇、現代網絡技術和數字化印刷的高速發展都對當時的營口冠華造成了沖擊。2000年后，營口冠華的小八開膠印機的生產和銷售每況愈下，也曾一度面臨經營業績下滑乃至虧損的尷尬境地。

         產品結構調整和股份制改造，是以劉學智為首的新一代領導班子上任后，在“十五”期間的兩大關鍵舉措。2003年，經過慎重考慮，大族冠華決定進行產品結構調整，由輕型辦公印刷機向重型商務多色機戰略過渡。經過2003年和2004年的戰略調整，取得了2004年和2005年分別銷售多色機10臺和60臺的佳績。另一項股份制改革則是為了去除全體員工集體持股的弊端。1998年，營口冠華實現國有股份的全部退出，由全體員工集體持股。初期，這個股份制改革成果是顯著的，每年平均回報率在25%以上。但是到了后期，就暴露出這種體制帶來的致命弱點——短期行為和大鍋飯。無奈于由全體員工集體持股產生的短期利益、個人利益心理對公司造成的重重阻礙，公司毅然以個人名義向銀行借貸舉債，將眾多員工股份償還，實現了公司二次股份制改造。
 

2000-2009年：大族冠華完成輕型單色膠印機向重型多色印刷機過渡的戰略調整

 
        深耕市場 一枝獨秀

        進入“十一五”之后，國內辦公印刷和商業印刷市場發生巨大變化，輕型單色機市場在不斷萎縮，反之短版快速彩色商務印刷市場蓬勃發展，這給大族冠華的發展帶來了新的機遇。大族冠華不斷自我調整，實施正確的戰略，成功地取得了以下四大戰略成果。

         一、多色機實現規模化量產。由輕型辦公印刷機向重型商務多色機的戰略過渡過程中，大族冠華不可避免地遇到了廠房不適應、設備不適應、人員不適應和資金短缺等重重障礙，企業需要改造能夠適應重型多色機的廠房；需要購置能夠研制重型多色機的高精度加工中心設備和高精度檢測設備；需要從頭探索重型多色機生產、制造，及其銷售和服務模式；需要廠房、設備、人員增加和原材料購買所需的大量資金，大族冠華毅然接受并最終超越這些挑戰，實現了規模化量產多色機的目標，產品結構的調整真正得以落實。

        二、引進戰略伙伴，與深圳大族激光合資，實現公司整體跨越發展。2006年5月16日大族冠華接觸大族激光，兩者于11月16日順利完成合資，這一跨地域、跨行業聯合，實現的是光電與機械的聯合、科技與資本的聯合，創造了中國印刷行業新的發展格局。大族冠華這些年發展之路勢如破竹，就足以證明當初這一決策的正確性。

        三、成功并購營口三鑫印機有限公司。大族冠華以3000多萬元資金并購營口三鑫100%的股權。大族冠華通過股份重組，通過增資擴股方式向原三鑫股東增發股份，并占有8%的比例。通過資產合并和股份重組突破了狹隘的門戶之見，化解了同城激烈競爭的態勢，同時重新優化配置了資源。現在的三鑫公司已經成為大族冠華的一個印前事業部，CTP產品已經實現全面量產。
 

大族冠華成立儀式；成功并購營口三鑫印機有限公司
 

        四、成功實施新廠區的建設和老廠區的搬遷。正逢國家振興東北老工業基地和遼寧實施沿海五點一線經濟開發區的好時機，大族冠華善用利好政策，幸運且獨一無二地實現了新廠區低成本進入、老廠區高回報退出的舉措。

         2009年印機制造企業迎來的是最艱難的一年，但對大族冠華而言，盡管一季度銷售量較去年同期大幅度下滑，2009年仍然是高速發展的一年。從3月開始，大族冠華四色機銷售呈現高速井噴式增長態勢，這大大出乎公司年初對市場的判斷。為了滿足客戶快速增長的購機需求，公司上下密切配合、深挖潛能、加班加點，終于趕上了市場需求的節拍。縱觀2009年，大族冠華在行業中一枝獨秀，逆勢上揚，保持了強勁的發展勢頭，四色機國內市場占有率達到60%，銷售量依舊在行業穩居第一位。