【CPP114】訊：2008 年開始的金融危機席卷全球，中國印刷業被裹挾其中，大多數印刷廠開始執行謹慎投資、加強內部管理和成本控制等一系列"過冬"策略。然而，有一家名不見經傳的小型印刷企業卻反其道而行之--別人削減支出，他們卻大量購進設備，增加投入；別人坐等機遇，他們則依靠自身力量，從危機中覓見商機--這就是上海盛隆印務有限公司（以下簡稱盛隆印務）。他們為何青睞創新技術？他們的經營模式和發展策略如何與眾不同？讓我們聽聽總經理呂彤先生怎么說。

　　調整業務，實現轉型

　　盛隆印務成立于2000 年，兩年后買了一臺二手海德堡印刷機。然而當時的企業定位并不清晰。"什么樣的訂單都想接，設備也隨意添置，于是設備越積越多、利用率卻不高。幾個大客戶的業務就占公司業務總量的90%，成本和風險不斷提高，利潤卻不盡人意。"呂彤回憶道。

　　2006 年底，盛隆印務決定轉型，他們開始積極爭取那些過去被攔在門外的小訂單。呂彤心里有一筆賬：同樣是10 萬元訂單，對大額訂單來說，紙張成本占總成本的50-60%，加上其他損耗、附件費用等，造成營業額虛高，利潤低落。如果把10 萬元分成10 個訂單，那么材料成本所占比例就小得多。而且，小額訂單有利于控制賬期，客戶很少為幾千元拖欠幾個月。現在，盛隆印務90% 以上的單筆業務都不超過3 萬元。自從業務結構調整以來，公司現金流控制良好，財務狀況得到了極大改善。在金融危機中，他們依然保持平穩的發展勢頭，營業額同比基本持平，而利潤率則明顯高于往年。

　　明確定位，加大投入

　　盛隆印務用提價的手段放棄了利潤微薄的外貿業務和大客戶，轉而服務更多的小客戶，一退一進之間，成功完成了轉型。那么，他們又是如何從眾多中小企業中脫穎而出，贏得客戶和市場的呢？呂彤的方法是：采取差異化競爭策略，在客戶服務、產品價格、印刷品質三個方面做有益競爭，做大企業不屑做、小企業做不了或做不好的業務。因此，小批量、多品種和精品化印刷成了盛隆印務的主要特色。如今，他們的產品多為2000-3000 份左右的企業宣傳資料、產品手冊、藝術類復制品和按需出版活件等。

　　盛隆印務還根據目前的業務特點，有針對性地加大硬件與軟件的投入-- 2008 年9 月，引進CtP 系統，印前實現了飛躍。制版操作人員從6 個減少到4 個，但制版量增加了一倍。

　　2009 年2 月，引進ERP 企業資源管理計劃。

　　2009 年5 月，引進中國大陸首臺配備麗彩印刷系統的海德堡SM 52 四色膠印機，極大地縮短了交貨時間，創下最短2 小時內交貨的紀錄。

　　2009 年8 月，開拓數字印刷領域。

　　創新技術與設備的引進使盛隆印務的技術力量、配套服務、管理水平、反應速度等快速提升，在生產人員減少的同時獲得了客戶極高的評價。

　　攜手麗彩，迎合需求

　　呂彤第一次在媒體上看到海德堡麗彩印刷系統（Anicolor）的報道時，就對它一見鐘情。他主動聯系海德堡銷售人員，并帶領公司技術團隊專程赴香港考察同行的成功經驗。回到上海后，呂彤當機立斷，簽購了中國大陸首臺攜帶麗彩印刷系統的速霸SM52，對此，他有獨到的見解：首先，在上海這樣的大都市，普通機型很難形成強大的市場號召力，而麗彩具有的革命性技術和超短版效益則不同反響，市場影響力不可小覷；麗彩帶來的生產速度快、效率高、開機費用小等突出優勢，也完美契合了大型商業城市的印刷需求。

　　其次，鑒于麗彩對印前乃至整個印刷流程的要求高，盛隆印務于同期引進了海德堡印通色彩管理系統并成功應用，大大提升了其技術水平。可喜的是，他們的色彩管理水平獲得了以一向苛求品質而著稱的日本客戶的認可，客戶稱他們印制的畫冊"高貴而不貴"，由此，藝術類印刷品的業務比重也穩步上升。另外，盛隆印務對海德堡品牌所代表的卓越品質也相當信任。一臺印霸GTO 經過二十多年的"服役"至今仍在其廠房中晝夜運轉，印刷質量穩定。在呂彤眼里，麗彩是海德堡傳統印刷技術和現代科技的結晶，更是當代印刷技術的精華。新設備投產后，給盛隆印務帶來了實實在在的效益，令呂彤贊不絕口，也讓他更加深入探索新的企業管理和運營模式，以發揮設備最大效用。比如說，在操作人員配備方面，呂彤就摸索出一套新制度。最初，盛隆印務為麗彩系統配備了機長、二副兩名操作員。之后，呂彤發現麗彩使操作員擺脫了傳統"彈鋼琴"式的調墨禁錮，連二副也能勝任機長的工作，于是，就將機長調回原崗位，將二副升為機長，并制定了日印版量指標，超額完成任務的可按比例獲得獎金。同時，公司保證員工做四休二，決不超時加班。這一改革可謂一箭三雕，企業既降低了成本，提高了效率，也給員工增加了收入。

　　麗彩為盛隆印務的發展不斷帶來契機。2009 年11 月，盛隆印務與海德堡成功合辦"麗彩綻放、炫動盛隆"活動后，麗彩一套版的工價已由原來的150 元上調到180 元，上門的客戶仍絡繹不絕。客戶表示：他們看重的是服務水平、產品質量和品牌。呂彤指出，麗彩的超短版特點使他們輕松應對客戶的突發要求，隨時插版非常靈活。據他計算，麗彩的月產值達20-25 萬，扣除油墨和紙張等費用，利潤相當可觀，幾乎可以與對開機相媲美。盛隆印務隨后制定了一套"規矩"，如：麗彩承印的活件需客戶帶款提貨，不賒賬，不降價，網絡提交文件，如需送貨由客戶支付快遞費。看似苛刻的做法事實上促進了市場擴張，慕名而來的客戶越來越多，其中不少都成了盛隆印務的長期優質客戶。

　　創新模式，打造未來

　　2009 年初，盛隆印務開通商業網站和網絡接單，突破了印刷業傳統的消費方式和支付方式。網絡訂單的收入在很大程度上緩解了現金流和賬期控制壓力。另外，他們利用網絡海量信息、傳輸方便的優勢，也降低了運營成本，優化了企業服務模式。

　　短版膠印和數字印刷相結合的生產模式在實踐中取得成功后，一個新的發展思路在呂彤腦海里逐漸清晰起來--他要將這個成功模式進行復制，在上海市區內開設多家分廠，加強客戶端服務。"這次開分店的概念和以往有所不同，以前是三十多平米的小門店，現在要開設的是面積在數百平米左右的印刷分廠。每個分廠都會有小膠印機和數字印刷機，對分散開來的小客戶提供服務。"呂彤對這個計劃充滿自信。"盛隆印務每天有上百個訂單。從市場輻射范圍和經濟活躍程度來看，上海短版印刷的市場潛力還很大，我對此非常有信心。"

　　呂彤為盛隆印務設立的近期目標是：做一家有影響力、有信息傳播和現代服務業特征的都市型快速印刷服務供應商。在一系列創新計劃的背后，留下的是一群新銳印刷人崛起的身影和他們獨辟蹊徑的腳印。 



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