目前蘇寧易購的銷售額當中50%來自家電，40%來自3C，只有不到10%來自綜合百貨等其他品類。即使是不到10%的圖書、綜合百貨等也還都是通過強推“零元購”拉動的。而最后決定蘇寧易購成敗的還有其除了家電3C之外綜合百貨品類能否成功，而綜合百貨能否成功則取決于用戶體驗的好壞，用戶體驗有取決于其技術系統(tǒng)、小件倉倉儲和最后一公里配送的建設布局。這些至少需要2年以上的時間，如何把握好這2年時間對其它B2C是至關重要的。

    蘇寧易購是最重要的玩家之一，蘇寧夢想著超越阿里，而阿里也已經“盯上”了蘇寧。

    —兩外資B2C或打醬油

    另外還有兩家綜合性平臺是亞馬遜中國和背靠沃爾瑪?shù)?號店。

    亞馬遜中國已經毋庸更多評價，它一直就在那里，不急不躁，每年以穩(wěn)定的速度增長，雖然沒有特別高調的聲音，前五里面還是有它的。它不缺錢，不缺技術，不缺運營經驗，而且在國內早早的做好的倉儲布局。當京東的亞洲1號還不知何時才能投入使用的時候，亞馬遜中國在上海昆山和天津武清數(shù)十萬平米的現(xiàn)代化倉儲中心已經全面投入運營。如果說亞馬遜中國有什么大的缺點的話，就是缺乏增長的野心，也許貝索斯的思想是做科技公司，而不是零售企業(yè)，不在乎中國市場的得與失。你看不到亞馬遜中國會成為中國在線零售主要玩家的野心，缺乏足夠的市場反應速度，那么必將被邊緣化！

    世界上沒有一家零售企業(yè)比沃爾瑪更加有錢，超過4000億美元的年營收，超過260億美元的利潤。1號店如果要擴張，是不會缺錢的。而1號店的未來前景如何，取決于沃爾瑪?shù)闹袊鴳?zhàn)略了。就在近期，沃爾瑪替換1號店財務和人事高管：戴青替換梁勇（改任商業(yè)道德副總裁）任人力資源副總裁，曾擔任過淘寶網、聯(lián)合利華、歐萊雅人力資源高層。宋侑替換郭冬東（改任食品飲料副總裁）文任財務副總裁，宋侑文曾任金佰利中國CFO。

    沃爾瑪很重視在線零售業(yè)務，但遺憾的是商務部對1號店和沃爾瑪?shù)拇隧椔?lián)姻加入了限制性條款，被收購的1號店所屬母公司紐海不得從事面向第三方的開放平臺業(yè)務。也就是說，沃爾瑪控股的1號店資產只能做自營業(yè)務，因此已經開放平臺的1號商城被1號店剝離。1號店平臺依靠1號店的良好的口碑，今年有望突破20億的交易額，然而被強行剝離，你很難看好它未來的前景。自營商品很難盈利，而沒了開放平臺的1號店如何盈利還是一個大問題。一個持續(xù)不盈利，也很難看到盈利可能的1號店，沃爾瑪會持續(xù)加大投資力度嗎？

    簡單總結，亞馬遜中國和1號店都極有可能成為重要的“打醬油”角色，而非市場領導者角色。

    B2C的平臺之戰(zhàn)：三家分晉，還是逐個被擊破?

    如果說2012年是B2C之戰(zhàn)，那么2013年則是綜合B2C平臺之戰(zhàn)。自營B2C加速平臺化是必然走的趨勢，自營采銷已無盈利可能，只有平臺才有可能實現(xiàn)盈利。

    目前我們能夠看到的是，2012年，因為節(jié)日促銷，平臺的商戶被天貓和京東給綁架了做二選一。2013年，蘇寧易購平臺和騰訊電商平臺的賣家，是否也要做一樣的選擇呢？

    干掉京東，未必能夠成就蘇寧易購和騰訊電商，更有可能自己成為下一個天貓打壓的目標，再則京東規(guī)模優(yōu)先，無法滿足自身增長的需要。如果說有完美的選擇策略的話，就是京東、蘇寧易購、騰訊電商達成妥協(xié)，提高3-5%個點的毛利，減少虧損額度。從品類策略上，通過自身的規(guī)模采購優(yōu)勢，在家電、3C等

    標準品完全擊敗天貓（淘寶）。從區(qū)域策略上，通過依靠自身的配送用戶體驗優(yōu)勢，在北上廣杭等一二線城市，完全超越淘寶（天貓）。從營銷策略上，也不在單純的互咬價格戰(zhàn)，而是針對天貓?zhí)詫氃谟脩趔w驗的不佳大做文章，狠狠的要下淘寶一塊市場和用戶。這樣，無論是從自身的健康運營，還是從增長目標來看，都是最有益的策略。