方能斌很早就顯現出帶領企業突破的渴望和魄力。早在1992年，方能斌深感隻有提高產品技術含量，企業才有質的提升。他抓住公司正在與香港富春糧油品有限公司和浙江糧油進出口公司合資辦廠的機會，躋身于技改創新行列，權威引進先進設備，提高產品檔次。通過技改，當年產值和銷售額突破了億元大關，使企業一下壯大起來。
  
  1999年，已經擔任勝達總裁的方能斌又創下奇跡。他帶領勝達集團投資1.9億元，僅用8個多月就在蕭山經濟技術開發區建成第三個包裝生產基地，一躍而成全國最大紙箱包裝企業。也因此，方能斌被同行稱為“包裝王子”。
  
  “那都是大家說說玩兒的，哪有什麼‘王子’。”方能斌淡淡一笑，相對于這個綽號，他更看重企業競爭力的提升。“關鍵是這個時候業務量增大，原來的分公司產量都已飽和，交不出貨了，而那時我走的國家已經比較多，看到歐美國家比我們先進得多，我就想怎麼樣能超過他們，于是想建設這樣一個工程。再有，當時國內也確實需要一個樣板工廠、樣板企業，同行公司也很多，但是行業協會還是希望我們能在這方面做些貢獻。其實1998年左右，國內經濟大環境也不是很好，但我初生牛犢不怕虎，而且堅信包裝行業既是傳統產業更是朝陽行業，經濟越發展需要的包裝檔次越高，所以產品也要提升一下檔次。”有這麼多理由支撐，方能斌在很多人認為市場處于低迷疲軟狀態、應守候觀望不宜新投放的時期，義無反顧投資建廠，引進新設備，以每天12小時的工作強度，帶著團隊完成第三基地的建設“奇跡”。
  
  在大家對“8個月奇跡”咋舌驚嘆時，方能斌覺得自己的團隊很棒，但技術人才的匱乏仍然讓他焦慮糾結。在方能斌的印象中，“上世紀90年初期我們跟他們差距是比較大的”。“比如我們國內當時最好的流水線每分鐘能生產150米左右的紙板，但是美國、德國等技術先進的國家能生產到300米左右。這種差距的縮短，難就難在技術人員、操作人員的突破。我們在進口設備時，就跟對方談好，由他們為我們培訓技術人員，我們向德國、瑞典全都派出去了人員參加培訓，努力追趕。”
  
  突破瓶頸，方能斌感覺好多了。
  
  “從后來的效果看，當時如果不建設新基地，我們就落后了。”一個多小時的採訪過程中，“技術”和“創新”這兩個詞方能斌提及將近10次，這也被他視為企業發展的核心。
  
  “在激烈的市場中，隻有大力進行技術改造和創新，企業才有生命力，但技改創新又必須同市場結合起來，二者如車之兩輪、鳥之兩翼，缺一不可，否則，光講技改創新就會迷失方向，失去源動力，也缺少實質性的意義。”
  
  三年后，方能斌又率領勝達人堅持“以包強包、全面發展”的工作思路，投資5億元在河上鎮創辦了一大型紡織生產基地，成功實現跨行發展。2006年，方能斌瞄淮物流保稅行業，在蕭山通惠路建成物流保稅經營基地，為蕭紹區域廣大中小企業直接配送進口優質原料方面發揮了更大的作用。“最近幾年我們主要從‘精細管理、兩化（工業化、自動化）融合、技術創新’三個方面進行發展。這不是一步到位的，而是圍繞這三個方面每年推進一點。”
  
  為了更了解包裝生產行業的特質與發展，方能斌曾經專程到浙江大學進修工程力學包裝工程課程。2010年，方能斌將勝達集團帶入美國資本市場，成為“國內包裝企業在美國上市全國第一”。