對于柔性版印刷廠和折疊紙箱加工廠來說，精益生產無疑是一個熱門話題，幾乎沒有一次會議或一本商業雜志不把它當作是一個重點問題。精益生產顯得非常神秘，就跟中國的禪學一樣，這主要是因為我們常常用日語來解釋它，而不是用簡單的英文翻譯。對大多數人來說，他們只是熟悉精益生產的概念。識別和減少浪費無疑是這個概念的核心思想。及時、5S、小批量生產和降低設置時間等都是精益生產理論的重要組成部分。有些人已經通過精益生產實現了成本和效率上的改善，但還有一些人并沒有獲得持續改善的能力。

因此，我們不得不提出這樣的問題：精益生產是否只是轉瞬即逝的一股熱潮？如果不是，我們為什么不通過長期的實踐而得到更大的改善？這是一個僅在日本有效的理論嗎？現在，我們能在美國成功實施精益生產嗎？

那么，什么是精益生產？

精益生產不是一個程序，也不是一套操作工具，更不是一種哲學，雖然它的基礎是由某些哲學思想構成的。那么精益生產到底是什么？答案非常簡單，精益生產就是一個公司對某些常見的企業問題的解決辦法。豐田汽車公司就是一個成功實施了精益生產的企業。

那么一個汽車公司和柔性版印刷公司之間到底有什么聯系呢？我并不能保證他們之間一定存在著某種聯系，但是我知道對任何一個行業來說，學習一流公司的先進經驗都是一個具有建設性的方法。畢竟，美國的每一個商學院都把案例分析當作講解經營原則的重要基礎。所有領域的制造商都面臨著一個相同的問題——如何用有限的資源生產出價值最高的產品。

如今，當我們想到豐田的時候，總是會想到它是世界優秀的汽車制造商。該公司打算在2007年成為世界上最大的汽車制造商。因此，看起來它跟小型標簽印刷廠或獨立瓦楞紙盒加工廠之間并沒有什么可比性。但是，雖然豐田擁有很多大型生產基地，但它的成功離不開數百家實施精益生產的小型供應商的支持。

翻開豐田公司的歷史，你可能會發現，這個公司經歷過很多艱難的時期，也面臨過跟你相同的問題。這些問題對你來說似乎非常熟悉：作為一家小公司，要在一個大型市場里競爭、市場銷售滯后、全球化競爭激烈、流動資金不足、質量問題、高債務、減薪問題、勞動爭議、劣質設備和企業內部矛盾等。當然，像豐田這樣的生產巨頭也遭遇過這些困難，并最終戰勝了困難，成為了世界上最著名的汽車制造商之一。下面，就讓我們看看他們所經歷過的困難以及解決辦法。

豐田對如何成為一個學習型企業的解決辦法

你是否愿意在不具備專業知識的情況下去解決印刷質量的問題，或者想出減少作業準備時間的辦法？因此我們要不斷學習——閱讀商業雜志，參加行業會議，甚至參加研討會等。成為一個學習型企業是在當今這個競爭激烈的市場上獲得成功的先決條件。豐田就是一個學習型企業。

當豐田公司的創始人Sakichi Toyoda（該公司的名稱在1936年由Toyoda改為了Toyota）想要學習汽車生產技術的時候，他和他的兒子Kiichiro分別前往美國的底特律，到福特、克萊斯勒和通用等汽車公司參觀學習。我們把它稱為“標桿榜樣”效應。他們知道自己需要從一流企業身長學習很多東西。1950年，豐田公司的Taiichi Ohno再次前往福特和通用公司學習批量生產技術，但他此行還有一個不為人知的商業目的，那就是考察美國的超級市場。

Ohno日后成為了“豐田生產系統”之父，他通過觀察普通超級市場的經營方式而了解到了“及時”為客戶更換庫存的重要性。也正是在這次的美國之行中，Ohno第一次看到了生產過程中庫存的及時更換，并了解了補貨信號（signal replenishment）系統——看板管理系統（kanban）的概念。如今，看板管理系統已經能夠根據需要調整和控制庫存了。我們現在可以用一個模擬系統將卷筒紙輸送到印刷機上，并啟動印版生產程序。看板系統是實現精益生產的重要工具。

豐田想要成為學習型企業的觀點主要植根于德明的PDCA（規劃、執行、查核和改善行動）管理模式。學習涉及到主動發現潛在浪費和問題，甚至是正處在萌芽期的問題，然后通過持續改進消除浪費。為每一個使用或受益于這種方式的制定一個標準，并獲得他們的通過。這是將個人資產轉變為公司資產并使企業不但得到發展的好辦法。

你是否是一個貪婪的學習者？你是否試圖將從其他行業中學到的知識應用到自己的企業中，就像Ohno為豐田所做的那樣？更為重要的是，你是否愿意將個人資產轉變為公司的資產？成為一個學習型企業是實施精益生產的首要條件。

豐田對產能不足和現在技術的解決辦法

現在，讓我來看一下豐田對第二個企業常見問題——缺乏最佳技術的解決辦法。在第二次世界大戰結束不久，豐田發現自己的生產能力非常有限，生產也在發生老化和損壞。在底特律，汽車制造商都是為每一個車型設計專門的生產線。經濟規模是那些專注于大批量生產的企業的資本，他們會根據產品的類型配置生產線，并經常對其進行調整。而豐田公司卻是在同一條生產線上生產多種型號的汽車。由于資金不足，購買新的生產線也就成了不切實際的想法。你是不是有很熟悉的感覺?

將生產線從一種車型轉變成另一種車型一般需要幾個小時。模具的更換和重新配置有時也需要長達8個小時的實踐。底特律的汽車制造商十分重視生產規模和標準化的生產線。受設備條件所限，豐田公司只能采取相對來說比較麻煩的辦法了。通過與Shigeo Shingo合作，找到了減少生產線轉換時間的辦法。圍繞結構過程進行外部設置（這些步驟可以在完成前一個活件之前進行）和內部設置（這些步驟只能在生產線停止生產之后才能進行）。豐田公司將這一過程的減少到了90分鐘之內，進而又減少到了3分鐘之內。這樣技術也就是我們所熟悉的“快速換模法（SMED）”。

在這個故事中，最有趣的部分是豐田公司對九十分鐘的轉換時間并不滿意。如果你能將印刷機的作業準備時間減少63%，難道你不會欣喜若狂嗎？對目標進行不懈追求是豐田企業文化中的一部分，而它們的目標就是將轉換時間從8小時縮短到10分鐘之內——這看起來是一個令人生畏、不可能完成的任務。經過長時間的努力和等待，很多人都會選擇放棄，甚至是沒有勇氣開始。這需要企業和它們的供應商做出巨大的調整。“快速換模法”只會在那些注重員工培訓和權利下放，擁有非傳統思維和遠大目標的企業中發揮作用。精益生產是一種推動企業發展的全面方法。如果在不了解其內涵的前提下盲目推行精益生產，就會讓你陷入失望和痛苦中。

 豐田對理解客戶價值的解決辦法

第三個案例就是豐田如何用非傳統思維來看待自己的生產過程。當被問起時，大多數印刷經理人都會用設備和產品類型來描述自己的企業，而當被問到客戶需要什么的時候，我們通常會回答說：需要我們以合理的價格和最快的速度為他們提供高質量的產品。但是，你是否真正了解客戶的價值？你是否了解印刷機操作人員的價值？你的供應商又是否了解你的價值？

豐田公司用一種立體的方式來描述客戶價值（無論是內部客戶還是外部客戶），并根據價值來規劃生產。價值流圖（Value Stream Mapping）是一個有效的辦法，所有生產過程都會被做成圖表，并區分出是增值服務（客戶可以根據自己的需要花錢接受特殊服務）還是非增值服務。

豐田公司并不害怕把非增值服務看作是一種浪費。我們大多數人都不喜歡將成本節約或數字印前工作看作是一種“浪費”。但是實際上：客戶們都不愿意為評估或印前工作付費。豐田與其他制造商的不同之處就在他們愿意把非增值過程看作是一種“浪費”。為什么？因為它想要整個公司都意識到價值流到底在哪里。豐田公司知道，很多非增值過程都是必不可少的（至少從目前來講是這樣），但是把這些過程標注出來有助于人們集中精力減少生產所需要的時間。我相信，你也會把減少文件評估和準備時間當作是一件好事。

以價值流為中心就要求我們改變對企業的看法。它要求我們必須以長遠的眼光來看待企業利潤。豐田常常會做出一些看似錯誤的決策，這些決策也許不能在短期內給企業帶來豐厚的利潤，但能在較長的時間范圍內改善客戶或股東的價值。這需要決策者下定很大的決心。你們愿意這樣去做嗎？

基本原則

現在有很多可供我們利用的精益生產工具和技術。你不用再去苦苦尋覓提供精益生產培訓的個人或企業了。雖然我所在的大學也能為印刷廠提供精益生產培訓，但我覺得作用不大。如果一個企業沒有強大的決心和恰當的基礎，就不能從精益生產中獲得好處。

與其照搬豐田特殊的生產系統，不如好好去理解豐田公司的經營哲學、企業文化和卓爾不群的思想。他們十分注重員工的權利和團隊精神。我們應該想一想鼓勵員工們進行精益生產，而不是簡單地把精益生產工具交給他們。豐田公司成功的關鍵并不是像5s這樣的獨立工具，而是他們長期以來形成的企業文化。美國企業現在所面臨的問題是：他們只想找到一個快速改善生產的有效工具，而不愿意去培養保證持續發展的企業文化。

豐田公司花了六年的時間來完善自己的系統（直到現在為止還在不斷改進）。它們把大多數時間花在了學習社會系統、建立企業文化、追求不斷改進、重視個人責任和展示管理決心上。我們需要建立一個停止生產和專心做每一件事情的習慣，在正確的時間里生產出正確的產品，而不是在活件被退回時才停止生產。

這也正是我們沒有在很多吹捧精益生產的企業身上看到相應的效果。要想在精益生產過程中獲得成功，你首先要確定自己能夠遵守以下幾個基本原則：

對客戶價值的不懈追求
把員工看作是自己的戰略優勢
灌能（Empowerment）和團隊協作是開發高質量過程的唯一途徑
制定鼓勵員工進行創新和的計劃
尋找非傳統解決方案的愿望

回到最初的問題

精益生產是否已經成為了一種時尚？這主要取決于你的方式。如果你只是簡單地使用一些工具，那么你就很難在有限的時間內得到可觀的利益。對于那些把精益生產看作是建立企業文化的有效途徑的公司來說，它們從中得到的好處是巨大的。要想獲得成功，必須要慎重思考，下定決定。如果你的員工看到了你的行動，而不是口頭上的承諾，那么精益生產就一定能為美國的柔性版印刷廠和紙箱加工廠帶來美好的未來。(Trancy)