印刷像其他任何行業一樣，都存在一個高、中、低端市場。在低端產品和一般圖書、教材的生產上，書刊印刷上世紀50年代從新華書店系統分離出來開始，就被定位為“服務出版，微利保本”，因此，微利一直伴隨著國有書刊印刷企業。當出版改革和教材生產體制改革日益深化的時候，原來的國有書刊印刷企業的特殊地位不復存在，優惠政策逐漸消失，而隨著低端產品和一般圖書、教材生產市場競爭的加劇，微利化傾向更為顯現，在此情形下，國有印企又受沉重歷史負擔影響，自然相對痛感要強烈得多。

企業作為一個經營實體，自然應該最講究如何盈利。但我們國有印企盡管經過20多年的改革，卻還沒有真正成為經濟實體，這主要表現在三大缺失上。

經營戰略的缺失

既缺乏長期戰略，又缺乏短期經營目標。我們的經營者考慮最多的是如何完成上級的考核指標。而我們目前的企業考核指標體系，很多仍沿襲著舊的指標，由行政部門來進行考核。這種考核并不是出資人對經營效益的考量，更多是對經營者政績的“考試”，摻雜著更多的非經濟色彩。另一方面，我們的經營者又不是職業經理人，更多是由企業基層一層層提起來，或由上級委派來的“官員”來擔任的，其志不在經營，更多是以經營企業為跳板，“經營”仕途之路。其心態自然是以多出“政績”為首選。

只要這樣一種選擇企業經營者的途徑得不到根本的轉變，國有印企的“掌柜”就不能真正為“東家”經營資產，戰略缺失將會使企業失去贏利的根基，將極大地影響國有印刷企業的發展前景。目前的微利也許會成為壓沉印刷國企“大船”的最后一羽鴻毛。

科學架構和管理的缺失

從“砸三鐵”開始，我們就下決心在內部改革上大刀闊斧地干一場。十多年效果如何呢？看看目前許多國企的機構設置和人員配置，很大程度上仍然處于起步階段。

柳斌杰副署長談到計劃經濟下的文化體制弊端時說，“最大的問題是黨、政、企、事混在一起，宏觀、中觀、微觀沒有區別，不黨不政不企不事，管理不順，職責不清”。

我們國有印企長期依附于文化大系統，不是作為一個工業企業來進行管理，內部機構設置上受其浸染，也變得四不像了。幾年來，各地紛紛組建各式集團，國有印企多數也進入了或大或小的集團，在改制等方面做了一些工作，但總的格局并沒有大的變化，還沒有真正出現完全按照現代企業制度建立起來的、具有法人治理結構的國有印刷企業。

在一些印刷集團內部，由于組建時多是行政撮合，并未進行嚴格意義上的股份制改造，攤子松散、管理不順、內部各行其事的情形并不少見。管理機構設置上又出現了新的問題，最主要的是組織架構屋上架屋，指揮神經系統更為繁復，鞭長莫及的現象極為普遍。

管理方法的科學性研究不夠，執行不力是一個問題。有的“ISO9001認證、ERP、供應鏈管理……”花樣翻番，效果卻令人無法恭維。名曰崇尚科學管理，實則心中無譜，不懂管理，到處亂搭車。

企業的科學架構不建立，真正的科學管理落不到實處，我們的企業就會像一艘年久失修的大船，在船長不斷更迭、指令變幻莫測的情形下，行駛在波濤洶涌的大海上，危機自然隨時四伏，不要說微利，即使是有超額的利潤，也恐怕會在某一天遭遇“滑鐵盧”。

成本決策考核機制的缺失

盡管企業早就開始自我積累、更新改造了，但許多企業仍未從計劃經濟下“只管投資，不問效益”的慣性下解脫出來，在做一項投入時，還不習慣于進行全面的市場調研，科學的進行投入產出分析，多是由領導者拍拍腦袋定案。

國有印企的設備經歷了一輪又一輪技改高潮，在每一輪技改高潮中，多數國有印企的技改定位都是超前、最先進、一流、填補空白等。而很少有人去想，我的設備買來是印刷制作什么產品：一般圖書、教材，還是高精度產品，或是特殊產品？反之，在民營、外資印企里，卻非常講究設備與所印產品的適應性問題。在我們許多國企里，新買回來的高精設備可能還有一段時間，專門用來印刷精細產品，但過一段時間，或是到了課本生產旺季，用海德堡、羅蘭等高精設備印刷一般產品、教材、教輔的比比皆是。我們已經很少用雙色機印刷一般的彩色產品，但在一些民企里，卻能用雙色機套印出很不錯的彩色產品，設備效益的孰高孰低就不難區分了。

還有在設備的管理和使用上，同樣的設備，國企里只能印出一般產品，而外企或民營企業里卻能印出精品。所謂國企一流設備二三流產品，而外企、民營二三流設備一流產品，已經把這一現象演繹得非常生動了。

是什么原因造成這一現象？人的問題嗎？同樣的人，他到了民營、外企里卻干得很好。關鍵還是制度，管理制度、分配制度等。我們的機長和助手之間，收入有多大差距？機長之間干得好，干得不好，又有多大區別？這些問題不解決，“橘生淮北而為枳”，效益自然也無從談起。

綜上所述，效益高低、微利情形下有無銀子可賺，其實根子最終還在內部。