【CPP114】訊：中國的網(wǎng)絡(luò)零售商，如無意外，都將是從專業(yè)化起步的。這是受到了客戶群體特性和產(chǎn)品特性的雙重約束。

　　比如，客戶群體特性決定了京東商城的專業(yè)化從計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品開始。

　　早期中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民群體相當(dāng)有限，網(wǎng)絡(luò)購物的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于新聞瀏覽、IM即時(shí)通訊、Email、BBS等其他互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，所以早期能夠和敢于實(shí)踐電子商務(wù)的，基本都是IT從業(yè)人員。他們對電腦外設(shè)的需求強(qiáng)烈，自信有一定的識(shí)別能力，有很強(qiáng)的電腦操作能力，無論是注冊流程、購物流程、包括網(wǎng)上銀行電子支付都不在話下。加上早期DIY精神遍布各個(gè)高校和IT群體，使計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品成為中國網(wǎng)絡(luò)零售中最早也是最容易結(jié)出果實(shí)的產(chǎn)品線。這讓京東一開始就站在一個(gè)正確的起點(diǎn)上。

　　而造就了當(dāng)當(dāng)和卓越的是圖書的特性：完全標(biāo)準(zhǔn)化。書籍是最標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。除了紙張上面文字和圖片內(nèi)容有區(qū)別，從物理上，所有書籍都是相似的。賣書的只要告訴客戶書名、作者、出版社信息、印刷年份、價(jià)格等信息(最多再加一個(gè)封面小圖)即可。消費(fèi)者相信網(wǎng)站銷售是正版圖書，就無需擔(dān)心假貨、舊貨、返修貨等問題。所以圖書成為電子商務(wù)啟蒙發(fā)展階段又一大產(chǎn)品群。

　　在中國互聯(lián)網(wǎng)的早期階段，網(wǎng)絡(luò)零售商過早選擇多元化就是選擇自殺，因?yàn)槟菚r(shí)能成功的產(chǎn)品線非常有限，在互聯(lián)網(wǎng)上賣百貨根本賣不出去。

　　多元化的動(dòng)力：規(guī)模和利潤的驅(qū)動(dòng)

　　隨著專業(yè)化的深入，幾個(gè)巨頭都面臨發(fā)展的一個(gè)困境：市場規(guī)模。

　　以當(dāng)當(dāng)和卓越為例，這兩個(gè)公司的圖書業(yè)務(wù)加起來占線上圖書市場的比例已經(jīng)超過80%。繼續(xù)專業(yè)化下去，除了客戶群體自然增長和客戶消費(fèi)增大之外(這個(gè)增長速度完全不能滿足互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展需求)，就只能從競爭對手那里挖客戶了。

　　果不其然，兩大巨頭開展0元免運(yùn)費(fèi)活動(dòng)，結(jié)果卻是單筆訂單額下降，毛利走低，殺敵一千，自損八百。

　　卓越和當(dāng)當(dāng)早早深耕，經(jīng)營情況卻“苦苦掙扎”。所以卓越早早提出轉(zhuǎn)型，從圖書市場向家電、百貨、美妝領(lǐng)域延伸。

　　其效果呢?隨著圖書在卓越的銷售占比下降到50%以下，卓越在和當(dāng)當(dāng)競爭中一舉甩掉“老二”的帽子，在圖書市場份額還是低于當(dāng)當(dāng)?shù)那闆r下，總銷售額卻一下子走到當(dāng)當(dāng)前面，并拉開一定距離。而當(dāng)當(dāng)轉(zhuǎn)型的慢，目前圖書占比還在70%左右，依舊要面對外界對其“全年盈利”問題的拷問。

　　利潤率是任何一個(gè)公司都必須要面對的問題。當(dāng)當(dāng)和卓越10年以來價(jià)格戰(zhàn)的廝殺，對于圖書市場的整體拓展功不可沒，但對于公司的毛利率卻有重大的傷害。

　　憑借計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品單價(jià)相對圖書較高的先天優(yōu)勢，京東很早就取代當(dāng)當(dāng)，博得獨(dú)立B2C頭牌，但是新蛋、綠森等同類公司在產(chǎn)品定價(jià)策略上力爭不高于京東的激烈競爭，使京東一直難以提高毛利率。京東已經(jīng)在部分單件數(shù)碼產(chǎn)品上賺不到錢，最后要向代理商或者廠家要返點(diǎn)。

　　因此，京東開始多元化，試圖用新晉產(chǎn)品的利潤，來補(bǔ)貼數(shù)碼產(chǎn)品，壓制3C數(shù)碼競爭對手的發(fā)展。

　　所幸的是，京東的客戶群體長期面對計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品，單價(jià)水平明顯高，在多元化途徑中，順風(fēng)順?biāo)�，很快就拓展到家電領(lǐng)域。這一轉(zhuǎn)型，甚至已經(jīng)隱約開始沖擊國美、蘇寧這樣的線下超級零售巨頭。

　　現(xiàn)在京東一個(gè)客戶下單金額超過三千、五千非常正常。因?yàn)槎嘣�化，尤其引入家電產(chǎn)品，京東大幅提高了自己的單件產(chǎn)品毛利率，快速提升了規(guī)模，其目標(biāo)已經(jīng)從計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到家電。這種轉(zhuǎn)型，讓京東確立了自己下一階段走“線上國美、蘇寧”這一戰(zhàn)略目標(biāo)。
 

　　而作為多元化最慢的獨(dú)立B2C巨頭Vancl、麥考林來說，目前還未遇到規(guī)模壓力和利潤率壓力。專業(yè)化的支點(diǎn)依然牢固，是他們還未進(jìn)入多元化的本質(zhì)原因。

　　陳年自己也說了：衣服比圖書好賺多了。確實(shí)如此，尤其Vancl一開始就走自有品牌之路。這是與京東、當(dāng)當(dāng)、卓越、紅孩子的最大區(qū)別。自有品牌保障了Vancl能夠在未來一定階段內(nèi)擺脫對手價(jià)格戰(zhàn)的騷擾。京東銷售的是別人的品牌，所以連買特網(wǎng)這樣的新手都能在網(wǎng)站上進(jìn)行“價(jià)格舉報(bào)”——如果買特網(wǎng)價(jià)格高于京東，客戶可以獲得退款等。這就是血淋淋的價(jià)格戰(zhàn)。