贏利還是謀遠？
   
　　中美數字出版 商業模式對比
   

　　 對于中美的市場與環境在經濟發展階段的差異，我們已經有所了解，但差異化的商業模式表現也有比較大的不同，其商業模式的確立標志在于：是否能持續產生現金流即銷售收入及產業鏈企業贏利模式的有效切分。
   

　　首先，長期構建的戰略思維差異。美國的市場體系及相關的法律體系健全，導致了中美企業在市場上構建戰略定位上的差異。美國數字出版企業及相關企業均能客觀地研判自身在產業價值鏈中的準確定位，并有效地協同相關企業針對客戶需求進行創新并創造價值。而中國的大多數企業還沉浸在大而全和小而全的自我陶醉中，商業思維上的差異導致資金的利用率低與重復投資，不利于產業的迅速發展。
   

　　其次，產業鏈的有效分工與分配。美國產業鏈企業的分工與合作，呈現多元客戶價值而非單一模式，例如亞馬遜、蘋果、谷歌等大型企業都有其獨特的商業模式創新，重復性商業模式非常少見，再如培生、麥格勞-希爾、英格拉姆、愛思唯爾等的商業構建都植根于各自的優勢而非一種模式，在產業鏈中的定位極為合理，出版商的重點在于其內容的獨特性、壟斷，其集成方式卻采用合作、并購或其他資本模式搭接完成，而非目前中國一哄而上的重復開發和扎堆兒的PK。
   

　　再次，共同培養與有效研發。一個新興的產業必須有先鋒，而國外的先鋒們卻受到風險投資和集團研發資本的保護與風險釋放，他們做創新的自我成本和風險相對有限，孵化器功能與創新成功的可能性遠大于國內的成功幾率，并且在產業的各個環節都有不同的專業化團隊堅守和持續投入，不像我們既想做技術也想做運營，既想做內容又想做銷售，其結果是一事無成。然而，可喜的是，新聞出版總署和地方政府已經意識到這些問題，像上海、重慶等數字出版基地的建設試圖在產業短中長期構建有效的生態環境，并期待和扶植中國出現國際化的數字出版龍頭企業。
   

　　最后，可見的商業模式。美國的數字出版商業模式已經成熟的有B2B的數字圖書館模式、POD（按需生產或印刷）模式和掌上電腦（PDA）業務模式，這些都對應于不同的出版物和不同讀者，教育出版則潛心于在線數字學習模式。日本的手機出版商業模式則是全球領先的。中國目前的數字出版商業模式還在探索之中，連國外最成熟的模式，也沒有像樣的企業做到成功與持續發展，筆者建議國內現階段以學為主，不要隨意嘗試所謂的創新。
   

　　在2002年、2003年，美國電子圖書市場也經歷了泡沫的破滅。因此，從歐美同行們的堅持和耐心中，從他們之間的合作與競爭中，我們應該感受到震撼，并以此為動力來共同推動整個產業的發展。例如，Safari Online是由培生教育出版集團和O'Reilly圖書出版公司共同建設的專業圖書在線閱讀平臺，在堅持投入了7年后，于2009年開始出現爆炸性的增長。美國英格拉姆集團旗下英格拉姆數字集團的電子圖書平臺也獲得了多家行業競爭對手的授權，短短幾年內一躍成為美國市場兩大電子圖書批發商之一。麥格勞-希爾出版社在發展自己的在線電子圖書平臺的同時，也對亞馬遜Kindle等競爭對手提供銷售授權，在電子圖書發行領域進行合作。
   

　　國內同行應該本著開放、專注而且耐心的態度去培養中國的數字出版與電子圖書市場，秉承務實發展的宗旨開展行業內以及與產業鏈上下游的合作，共同探索和實施真正符合國內市場需求的商業模式，一起將中國的數字出版產業做大做強。

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