HR Share Service的利與弊
2011-04-18 14:21 來源：首席人才官 責編：王岑
- 摘要：
- 越來越多的大的集團公司開始向著HR Share Service（人力資源聯合服務）的方向去搭建自己的HR平臺。聯合服務的模式是在建立聯合服務中心的同時，在業務部門里建立業務人力資源經理（business HR，biz HR ），聯合服務中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓和專業的人力資源管理的建議和信息。
【CPP114】訊：越來越多的大的集團公司開始向著HR Share Service（人力資源聯合服務）的方向去搭建自己的HR平臺。聯合服務的模式是在建立聯合服務中心的同時，在業務部門里建立業務人力資源經理（business HR，biz HR ），聯合服務中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓和專業的人力資源管理的建議和信息。
CIPD的一份調查顯示， 28%的組織開始實施這種聯合服務的模式。在這些組織中69%的組織完全是組織內部的聯合服務， 28%是部分已經外包， 4%是完全外包。調查顯示11%的組織正在考慮在3年內完全外包。
為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統的架構去向聯合服務的模式轉換？綜合起來主要的原因大約包括以下的因素：
第一，可以建立統一的形象和統一的平臺。
當集團大了，有很多的小單位的時候，非常容易出現的就是每個小單位有自己的一套做法，無論是對外的公司形象，對內的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法。
如果公司的整體方向是集中權力，例如很多公司在提的“一個某某公司”的方向，那么人力資源的聯合服務就是與公司的高層戰略所一致的。
通過人力資源聯合服務，就可以建立了一個統一的平臺，令制度、流程、系統保持一致。在這個平臺上共享信息，這種共享可以跨越組織，跨越部門，跨越地域。
第二，打破小單位的壁壘，促進不同小單位之間的人員交換和流動。
當統一的平臺搭建起來，不同的薪酬福利制度、培訓發展、績效考核，級別及晉升機制統一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個平臺上被衡量，這會提高相對的公平。而且，在這樣一個平臺上，招聘能夠將所有的內部職位公布給所有的員工，負責發展的部門能夠把所有的優秀人員、中高層人員的發展放到集團的平臺上進行考慮，這樣就加強了員工的內部流動和發展。而統一的薪酬和級別制度也減少了流動的壁壘。
第三，節約成本。
這是提出這個模式的最重要的考慮。首先，支持者認為一個人做同樣的工作，當服務的人數增加時會帶來規模效應，從而減少所需要的從業人員。其次，減少了不同人員重復去做相同的工作，例如避免了不同小組織的人員分別去開發設計同一性質的系統，或分別去和同一性質的供應商談判。
另外，像培訓或者其他的服務，當需要向外部的供應商采購時，由于規模效應，通常可以談到一個比較好的價格。同時如果服務中心設在人工成本較低的區域，為人工成本高的地區的員工提供服務的話，也可以節約成本。例如業務部門在美國，把聯合服務中心設在印度。
第四，提高專業性
在傳統的模式中，一個人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊，導致在專業技能方面難以深入。
當進入這樣一個模式后，每個人的職能會被細化，因而其專業性在該模塊中會得到提升。
第五，聯合服務中心有可能成為一個利潤中心
當這個聯合服務中心運做成熟后，可以利用自己的專業平臺為第三方提供服務，獲取利潤。
但是在現實運作中，人們會發現事實并不像倡導者們所期望的那樣，甚至出現很多附加的問題，就令這個大家認為要走下去的發展方向變得撲朔迷離。
CIPD的一份調查顯示， 28%的組織開始實施這種聯合服務的模式。在這些組織中69%的組織完全是組織內部的聯合服務， 28%是部分已經外包， 4%是完全外包。調查顯示11%的組織正在考慮在3年內完全外包。
為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統的架構去向聯合服務的模式轉換？綜合起來主要的原因大約包括以下的因素：
第一，可以建立統一的形象和統一的平臺。
當集團大了，有很多的小單位的時候，非常容易出現的就是每個小單位有自己的一套做法，無論是對外的公司形象，對內的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法。
如果公司的整體方向是集中權力，例如很多公司在提的“一個某某公司”的方向，那么人力資源的聯合服務就是與公司的高層戰略所一致的。
通過人力資源聯合服務，就可以建立了一個統一的平臺，令制度、流程、系統保持一致。在這個平臺上共享信息，這種共享可以跨越組織，跨越部門，跨越地域。
第二，打破小單位的壁壘，促進不同小單位之間的人員交換和流動。
當統一的平臺搭建起來，不同的薪酬福利制度、培訓發展、績效考核，級別及晉升機制統一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個平臺上被衡量，這會提高相對的公平。而且，在這樣一個平臺上，招聘能夠將所有的內部職位公布給所有的員工，負責發展的部門能夠把所有的優秀人員、中高層人員的發展放到集團的平臺上進行考慮，這樣就加強了員工的內部流動和發展。而統一的薪酬和級別制度也減少了流動的壁壘。
第三，節約成本。
這是提出這個模式的最重要的考慮。首先，支持者認為一個人做同樣的工作，當服務的人數增加時會帶來規模效應，從而減少所需要的從業人員。其次，減少了不同人員重復去做相同的工作，例如避免了不同小組織的人員分別去開發設計同一性質的系統，或分別去和同一性質的供應商談判。
另外，像培訓或者其他的服務，當需要向外部的供應商采購時，由于規模效應，通常可以談到一個比較好的價格。同時如果服務中心設在人工成本較低的區域，為人工成本高的地區的員工提供服務的話，也可以節約成本。例如業務部門在美國，把聯合服務中心設在印度。
第四，提高專業性
在傳統的模式中，一個人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊，導致在專業技能方面難以深入。
當進入這樣一個模式后，每個人的職能會被細化，因而其專業性在該模塊中會得到提升。
第五，聯合服務中心有可能成為一個利潤中心
當這個聯合服務中心運做成熟后，可以利用自己的專業平臺為第三方提供服務，獲取利潤。
但是在現實運作中，人們會發現事實并不像倡導者們所期望的那樣，甚至出現很多附加的問題，就令這個大家認為要走下去的發展方向變得撲朔迷離。
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