百年招牌成為沉重的包袱
　　
　　柯達(dá)以“員工最近的表現(xiàn)”為標(biāo)準(zhǔn)進行裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達(dá)。
　　
　　不少人質(zhì)疑，柯達(dá)擁有先進的技術(shù)，而且也有不少出色的CEO,可為何仍然錯過最佳的轉(zhuǎn)型時機?
　　
　　柯達(dá)前發(fā)言人艾倫近日在接受記者采訪時認(rèn)為，1984年的重組給公司結(jié)構(gòu)帶來了一定的問題。“重組后，柯達(dá)設(shè)立了17個副總裁，每個人都只想著自己的事。
　　
　　1984年正是富士大舉進入美國市場的一年。富士以便宜柯達(dá)膠卷20%的價格，一度瓜分走了由柯達(dá)獨占的美國市場的十分之一。
　　
　　為了應(yīng)對富士的挑戰(zhàn)，柯達(dá)將以往的功能式組織重組為29個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算。1985年，為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要，柯達(dá)又把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，將29個單位分別編入4條營業(yè)線。每一條營業(yè)線都是一個獨立的組織，負(fù)責(zé)某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務(wù)，并被賦予決策權(quán)，而且必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé)。這些舉措在當(dāng)時確實縮短了新產(chǎn)品的推出時間，但也造成了機構(gòu)龐大、管理復(fù)雜等問題。
　　
　　2004年，柯達(dá)前全球副總裁葉鶯在接受采訪時表示，1993年左右柯達(dá)就在討論轉(zhuǎn)型問題，但顯然，柯達(dá)內(nèi)部對轉(zhuǎn)型疑慮非常多。“如果連最基本的人，比如說50%，還沒有從根本的思維理念上轉(zhuǎn)變過來而接受你的策略，那就不能公布。我們在內(nèi)部做了大量的溝通工作。”
　　
　　“而且當(dāng)很多只為自己獎金考慮的副總出現(xiàn)時，開會、做決策就成了一件非常困難的事情，所以在很多關(guān)鍵的時間點都沒有及時把握住機遇。”艾倫表示。
　　
　　轉(zhuǎn)型最大的困難，除了數(shù)碼時代的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于膠片時代外，龐大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員工隊伍構(gòu)成了另一個阻礙。在柯達(dá)創(chuàng)立之初，柯達(dá)設(shè)立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念，這讓柯達(dá)成為一個非常受員工喜愛的公司，很多員工家里三代都在柯達(dá)工作。在巔峰時期，柯達(dá)公司的員工人數(shù)多達(dá)14.5萬。
　　
　　當(dāng)柯達(dá)考慮轉(zhuǎn)型時，如何面對這些員工，成為柯達(dá)最大的一個考慮。為了保護“三代都在柯達(dá)工作的員工”，柯達(dá)的裁員標(biāo)準(zhǔn)實在缺乏遠(yuǎn)見。20世紀(jì)80年代，柯達(dá)以“員工最近的表現(xiàn)”為標(biāo)準(zhǔn)裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達(dá)，之后是惡性循環(huán)。受到投資者的壓力和富士激烈的低價競爭，柯達(dá)不得不多次裁員。時至今日，柯達(dá)有19000名員工。1月19日，柯達(dá)申請破產(chǎn)保護時宣布將簡化業(yè)務(wù)，這可能意味著再度裁員。
　　
　　一位1996年加入柯達(dá)的部門經(jīng)理表示，柯達(dá)本應(yīng)該早點裁員，可是浪費了太多時間，如果早一步行動，對股東和雇員都是一件好事，但是公司長久的傳統(tǒng)讓這個決定變得異常艱難。而最終，這也導(dǎo)致了柯達(dá)員工士氣低落。
　　
　　彼時，柯達(dá)的老對手富士在數(shù)碼領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型卻突飛猛進。同是基于光學(xué)和化學(xué)核心競爭力為起點發(fā)展多元化策略的兩家公司卻有著不同的選擇。富士膠片(中國)投資有限公司總裁橫田孝二給《中國經(jīng)營報》記者的郵件回復(fù)中表示，現(xiàn)任社長古森重隆于2003年擔(dān)任富士膠片集團的首席執(zhí)行官開始，為集團規(guī)劃了戰(zhàn)略改革：“我們把‘高性能材料’、‘醫(yī)療、生命科學(xué)’、‘光學(xué)儀器’、‘印刷’、‘文件處理’、‘電子影像’等六大事業(yè)定位為重點事業(yè)，向這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中投入經(jīng)營資源;另外逐年縮小民用膠片業(yè)務(wù)。而且兩家以光學(xué)影像技術(shù)進入復(fù)印機行業(yè)的戰(zhàn)略選擇有所不同：富士選擇與市場世擘施樂(xerox)合資，而柯達(dá)選擇自行研發(fā)與施樂競爭。結(jié)果是，富士復(fù)印業(yè)務(wù)蒸蒸日上，營收占富士的40%，柯達(dá)卻在滲淡經(jīng)營二十年后不得不拱手讓人，買者Danka仍然在使用柯達(dá)品牌。

　　柯達(dá)中國鮮花背后的陷阱
　　
　　柯達(dá)對中國市場做了一個錯誤的判斷，他們認(rèn)為可以通過搞關(guān)系做大中國市場，再通過中國市場挽救傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但這是不可能的。
　　
　　為了挽救頹勢，柯達(dá)在中國全面發(fā)力。鄧凱達(dá)認(rèn)為，他的避難所在中國。
　　
　　中國被柯達(dá)美國總部定位為重點發(fā)展的新興市場。柯達(dá)希望中國的新興中產(chǎn)階級會購買很多膠卷。尤其到了數(shù)碼時代，中國市場一直被視為可幫助柯達(dá)完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟。